Mitt svåra samtal

Svåra samtal

Som facklig representant på min skola fick jag vidarebefordra mycket kritik mot en kollega på vår arbetsplats. Efter att kollegan varit sjukskriven ett tag kallade jag till ett samtal där syftet var att beskriva kritiken från de anställda, låta kollegan beskriva sin version och diskutera möjliga lösningar. Jag hade bokat tid och plats för mötet och och vi satte oss ner. Jag inledde med att beskriva de övriga kollegornas frustration över hens bemötande och agerande som var en stor del av kritiken. Kollegan hade tidigare fått detta framfört via fackets centrala organisation men nu behövde hen få en mer konkret förklaring. Reaktionen blev stark och innefattade mycket ilska och tårar. Därefter följde ett sorts försvar från kollegans sida där hen försökte både förklara och slå ifrån sig kritiken. Hen ville ha tydliga lösningar som hen försökte tvinga ur mig som representant för facket i syfte att kunna lösa situationen. Detta innebar bland annat att allt jag sa antecknades i ett block. Utan att egentligen några tydliga lösningar utkristalliserats eller några konkreta planer på vad nästa steg skulle innebära så avslutades mötet efter ungefär en timme.
Det svåra med detta samtal var att jag skulle framföra mycket kraftig kritik till en utsatt kollega. Kritiken kom ju inte primärt från mig utan jag representerade den fackliga organisationen på skolan som bestod av många medlemmar som mådde väldigt dåligt av det klimat som hade skapats. Kollegan var ju en del av min arbetsplats och vi hade ju därför en daglig relation. Att hålla isär mig som person och mig som facklig representant var inte lätt, vare sig för mig eller kollegan.

Motreaktionen från kollegan var naturligtvis stark, med tanke på allvaret i kritiken. Hen reagerade i affekt med mycket ilska och denna riktades mot mig som person. Dessutom hade jag svårt inte ta åt mig av hens ilska och bara lyssna in känslorna på ett professionellt sätt. I och med att jag drogs in personligen så sattes det inte upp tydliga mål eller ramar för hur vi skulle gå vidare. Samtalet blev inte startskottet för den positiva förändringen som jag hade hoppats på utan dagarna som följde undvek vi varandra och läget var spänt på arbetsplatsen.

För att samtalet skulle haft en mer professionell karaktär borde det ha letts av person med samtalsutbildning. I sin ”Om konsten att samtala” sammanställer Anders Engquist en struktur som kan vara till hjälp för god kommunikation. Strukturen är uppdelad i tre delar:

1. 1)  Samtalsledaren måste ha ett intresserat förhållningssätt, att visa adepten att jag tar hen på
   allvar och visa respekt för hens berättelse, att den är värd att lyssna på, hur konstig den än kan
   verka.
   
2. 2)  Samtalsledaren måste ha en plan, en strategi där problemet måste definieras och utredas.
   Vilka lösningar har redan testats och vad vill adepten ska vara målet? Utifrån detta kan en plan sättas upp. Här kan det finnas personliga hinder som samtalsledaren kan hjälpa adepten att få syn på.
   
3. 3)  Samtalsledaren utövar en taktik inom strategin, ett förhållningssätt där samtalsledaren hjälper adepten att berätta mer, vad finns det för fakta och vilka känslor finns till dessa fakta?
   

Som samtalsledare bör man enligt Engquist försöka undvika för många konkreta råd och egna erfarenheter även om det i vissa specifika samtal kan behövas.

Den första delen av strukturen uppfylldes till viss mån. Jag var noga med att låta kollegan komma till tals och lät henne förstå att jag tog hennes motreaktion på allvar. Däremot fanns ingen plan för samtalet. Vi kunde inte riktigt definiera problemet eller bakgrunden till det. Vi kunde inte gemensamt komma fram till en beskrivning av problemet eller ett mål där alla parter skulle känna att problemet var löst. Jag hade heller inga verktyg för att hantera de kraftigt känslomässiga reaktionerna från kollegan vilket innebar att en tydlig plan drunknade i affekt. Kollegans fokusering på bokstavliga råd var något som inte jag kunde förmedla då jag för det första inte hade den rollen och dessutom inte hade full insikt i kollegans tidigare erfarenheter och förmågor. Just detta är ju något som Engquist avråder från eftersom det är svårt att sätta upp exakta mål när det handlar om 

andras utveckling. Det beteende från kollegans sida som enligt de andra anställda skapade problem var just starkt kopplat till hens personliga egenskaper och karaktär.

För att kunna leda denna typen av samtal menar Engquist att man behöver både teknisk och social kompetens. Jag, som samtalsledare, behöver acceptera att jag inte behöver vare sig en jämlik eller ömsesidig relation till samtalspartnern. Dessutom behöver jag vara klar över mina egna känslor och behov i situationen. Detta lyfter även Margareta Normell upp i boken ”Pedagogens inre rum”. Hon beskriver hur tänkande och känslor är intimt sammanflätade. Det är känslorna som får oss att agera. Just i detta fall var känslorna väldigt starka och kollegans negativa affekter smittade av sig på mig. Detta fick mig att ta emot hens motreaktion på ett personligt plan vilket fick till följd att ingen av oss var kapabel att sätta upp tydliga mål eller en plan för hur vi skulle fortsätta arbetet.

Istället skulle jag ha förstått att ilskan från kollegan inte var ett utryck för hennes tankar utan en affekt, dvs en kroppslig reaktion. Jag skulle ha börjat leta efter ”scheman och skript”, alltså förstå hur kollegan såg situationen och vilka tolkningsmallar hen använde sig av. Kollegan hade förmodligen format ett negativt skript som innebar att allt hens agerande ledde till kritik och alla uppdagade problem riktades mot hen själv. Därmed hade problemen skjutits på framtiden eller på andra personer genom ett agerande som byggde på förnekelse och skuldbeläggande. Jag borde därför ha varit varit förberedd på kollegans reaktioner och därmed kunnat undvika att själv ta på mig reaktionerna som ett personligt påhopp. 
Hade jag varit förberedd på detta så hade jag istället redan före samtalet ha satt upp tydliga strukturer för samtalets genomförande. Exempelvis redan innan bokat upp flera tillfällen att träffas och fått kollegan engagerad i dessa. Det hade skapat en trygghet och en känsla att även kollegan var en del av planeringen av detta samtal. Detta talade Helena Poukka om i sin föreläsning ”Svåra samtal”. Hade jag och kollegan haft en gemensam grund för samtalet hade vi lättre kunnat hitta en gemensam plan för fortsättningen. Helena menar att trygghet och tillit utgör basen för ett gott samtal.

Detta samtal hade fått ett mycket bättre utfall om jag haft bättre utbildning som samtalsledare. Då hade jag inte smittats av negativa effekter utan kunnat vara varm mot kollegan, trots att jag inte delade hens åsikt eller verklighetsbeskrivning. Genom att mentalisera affekterna hade jag kunnat bygga upp ett mentalt skydd runt mig själv. Jag skulle ha ställt fler öppna frågor och därigenom inspirerat kollegan till att berätta få syn på möjligheter till förbättring. Min värme skulle kunnat smitta kollegan och motverka de negativa skripten hen hade skapat. Tillsammans med en strategi för att skapa en plan och en beslutsamhet att hålla fast vid syftet och målet med mitt uppdrag, hade vi då enklare kunnat skapa en gemensam handlingsplan direkt vid detta mötet.

Tillslut hade jag och kollegan fler möten vilka faktiskt resulterade i att vi tillsammans kunde lösa upp många av de knutar som bidrog till de stora problemen som vi hade på arbetsplatsen. När vi hade en plan för framtiden så kontaktades jag av kollegan som tackade för mitt sätt att hantera konflikten. Med bättre planering och utbildning hade dock ett gott resultat kunnat nås tidigare och vi hade besparat oss båda mycket obehag och konflikter.