onsdag 7 januari 2015

Kloka kollegor

Sitter och läser igenom mina gruppmedlemmars "Svåra samtal" igen och slås av hur kloka de är. Både som människor så klart, men de är också vassa pedagoger och på väg att bli slipade mentorer. Det är en lång väg från att kliva in i ett klassrum som pedagog för första gången och att som mentor sedan handleda en kollega. Det krävs många situationer att få gå igenom innan alla de "rätta" frågorna, teorierna och modellerna sitter på plats. Där någonstans befinner vi oss just nu. Fullproppade av teorier ska vi nu stapplande ta oss ut i vår verklighet och träna. Träna, träna och träna. Lyssna, lyssna och lyssna. Det kommer att bli spännande!

Vad jag reagerar på i H´s och J´s svåra samtal är att väldigt mycket av en pedagogs uppdrag idag är att "handleda" förvirrade föräldrar eller att en mentor får ta samtal med en förtvivlad nyutexaminerad pedagog som egentligen en chef skulle tagit. Mycket tunga uppgifter utöver det arbete som de redan bedriver, kan tyckas. Mentorsuppdraget är viktigt, men får inte ta karaktär av terapeutiska samtal, det är vi inte utbildade till. Tydligt är behovet av att föra samtal, det måste bara ges tid och definieras rätt för att få bästa effekt.

söndag 4 januari 2015

Min mentorsfilosofi


Mina förväntningar inför denna kurs var att bli stärkt i min roll och få stöd att utvecklas som samtalsledare. Jag ville också få verktyg för att leda samtal, ta del av teorier inom ämnet och få tillfällen att öva samtalsledning. Jag ville använda det jag lärt mig i kursen till att leda samtal med både kollegor, lärarstudenter, elever och föräldrar.

Min syn på mentorskapet är att jag som mentor ska kunna hjälpa en annan person att själv komma fram i och se sin egen utveckling. Jag ska lyssna, vägleda, stötta och skapa förutsättningar för denna person att vilja utvecklas. Det är alltså inte på mig eller mina åsikter som fokus ska ligga. Däremot hänger det på mina färdigheter hur långt samtalet når. 

För att överhuvudtaget kunna skaffa mig färdigheter som samtalsledare måste jag ha en klar bild av vem jag själv är, vilken ryggsäck jag bär på samt hur jag reagerar i olika situationer. Genom att vara klar över mina egna ”inre rum” så minskar risken för att jag smittas av negativa känslor. Dessutom är det inte min roll att övertyga en adept om att mitt sätt att se på saker är det rätta. Detta skriver Margareta Normell om i sin bok ”Pedagogens inre rum” där hon beskriver hur tänkande och känslor är intimt sammanflätade. Det är känslorna som får oss att agera.

En stor svårighet i mentorsrollen anser jag vara att inte försöka servera adepten min färdiga lösning på problemet. Pedagogens roll gentemot elever är ju ofta att just servera ”rätt” fakta och presentera möjliga lösningar. Skillnaden i mentorsrollen är ju just att inte göra detta utan att låta adepten själv beskriva problem och hitta sina egna lösningar. I denna process är min roll att stötta och förmedla mänsklig värme som Helena Koppa pratade om i sin föreläsning ”Svåra samtal”. Hon menar att tillit och trygghet är grunden i ett gott samtal. Det är alltså min roll att skapa både trygghet och tillit, inte förmedla rätt lösningar. 

När jag är en trygg person kan jag börja leda samtal med hjälp av olika modeller som vi fått ta del av i denna kurs. En sådan är den av Kerstin Hägg och Maria Kuoppa som skrivit boken "Professionell vägledning- med samtal som redskap”. De beskriver tre faser i samtalet. 

I fas 1 ska mentorn lyssna in och försöka förstå adeptens situation utan att försöka "rätta" denna. Adepten måste få berätta färdigt innan mentorn sammanfattar adeptens situation och då också låter denne godkänna versionen eller rätta den. I fas 2 ska adepten helst vidga sina perspektiv, våga öppna upp och tro på sina möjligheter. I slutet av denna fas sätter mentorn och adepten upp tydliga realistiska och specifika mål. I fas 3 ska de båda tillsammans arbeta fram en handlingsplan för att nå de uppsatta målen. 

För att kunna gå igenom dessa faser är det viktigt att jag som mentor först planerat och förberett samtalet. Jag ska skapa förutsättningar för ett tryggt och respektfullt klimat. Detta görs bl.a. genom att jag i god tid kallar till samtalet, bokar lokal, avsätter tid, kommer förberedd och använder s.k. öppna frågor. Dessa har ju inget förutbestämt svar utan är ämnade att driva samtalet framåt. Dessutom är det viktigt att jag själv är i en stämning där jag faktiskt kommer att kunna lyssna och ge min fulla uppmärksamhet åt adepten, något som också Helena Pokka lade vikt vid i sin föreläsning. Genom att skapa en närhet till min adept kan jag som mentor skapa möten där både jag som mentor och adepten faktiskt lär sig av varandra. I boken ”Mentorskap i skola och förskola” beskriver författarna Ylva Ståhle och Agneta Bronäs vikten av att känna tillit och förtroende, skapa ett samspel där inte bara en kommunikation ska äga rum, utan även en interaktion. Både i min roll som pedagog och mentor måste jag hela tiden reflektera över vad jag gör, ställa kritiska frågor till min undervisning eller mitt handledande.

En annan modell jag funnit användbar är den samtalsstruktur som Anders Engquist beskriver i sin bok ”Om konsten att samtala”. Han utgår ifrån sin strategi NU-VILL-HUR vilken kan användas i många olika typer av samtal och känns som en trygg ram att förhålla sig till som mentor. De tre beståndsdelarna är Hur ser din situation ut NU? Vad VILL du uppnå och HUR kommer du dit? I dessa frågor ligger fokus på ett naturligt sätt hos adepten och det är också dennes uppgift att beskriva dem. Genom att förbereda ett samtal utifrån denna strategi är det enklare för mig som mentor att skapa förutsättningar för ett gott samtal. 

Sammanfattningsvis tycker jag att denna kurs stärkt mig i min mentorsroll. Jag har från flera olika håll fått ta del av kärnan av hur man leder samtal genom teorier, modeller och strategier. Min upplevelse är dock att vissa människor i sin person redan besitter många av de förmågor som krävs för att kunna leda bra samtal. Andra behöver träna väldigt mycket mer för att nå samma resultat. Det är därför viktigt, anser jag, att man redan under grundutbildningen får möjlighet att reflektera över och träna på hur detta görs i praktiken. Både tillsammans med elever, kollegor, lärarstudenter och vårdnadshavare. Det är också viktigt att man får en fortsatt stöttning. Alltså att varje nyutexaminerad lärare får en mentor som själv är en skicklig samtalsledare och varm medmänniska för att läraren ska kunna reflektera över sin roll i sitt verkliga yrkesliv.

Därtill krävs mycket tid och engagemang, både från mentorn men framförallt från skolans ledning. Detta är antagligen det största hindret på vägen mot goda samtal. Mycket av det jag lärt mig handlar om vikten av förberedelser och reflektion innan, under och efter ett samtal. 


Litteratur 


  • Normell, M. (2004) Pedagogens inre rum – om betydelsen av känslomässig mognad.
  • Engquist, A. (2013) Om konsten att samtala.
  • Hägg, K.; Kouppa, M. (2007) Professionell vägledning- med samtal som redskap.
  • Ståhle, Y och Bronäs, A (2013) Mentorskap i skola och förskola.
  • Pokka, H. (2014) Svåra samtal, Föreläsning på kursen Mentorsutbildning med IKT inriktning.



Sammanfattning Svåra samtal

Sammanfattning Svåra samtal Susanna Sjölin

Susanna beskriver ett svårt utvecklingssamtal med en elev i årskurs 6 och dennes pappa som lätt brusar upp och oroar sig mycket över sin son. Pappa och son kommer sent och pappan är stressad. Samtalet inleds och fokus läggs snart på engelskan som eleven inte kommer att nå målen i och pappan beskyller Susanna för att inte fördela tiden i klassrummet på rätt sätt och att hon inte gör sitt jobb. Eleven får också sin del av straff, då pappan hotar med att fotbollsträningen, som sonen gillar så, kommer att bli indragen tills engelskamålen är nådda. Susanna smittas av pappans negativa inställning och intar en försvarsställning, försöker att hitta en utväg genom att förklara att skolans resurser är små samt erbjuder extraundervisning efter skolans slut för att blidka pappan, allt detta under stor press.

Susanna beskriver att ett alternativt sätt att hålla samtalet på hade kunnat vara att inleda med att försöka skapa lugn och trygghet hos alla i samtalet. Detta kan göras genom att småprata och bekräfta personernas känslor samt att hela tiden hålla sitt eget lugn och inte smittas av negativa känslor. Det är viktigt att samtalet inleds med fokus på elevens styrkor och framsteg och att eleven själv får beskriva dessa. Om pappan ändå brusar upp när väl engelskan dyker upp i samtalet beskriver Susanna att hon nu har ett bättre utgångsläge att tackla pappans upprörda känslor. Hon har redan inlett en trygg relation och har tid och ork att tillsammans med pappan och eleven gå igenom strategin för att få eleven att lyckas. Det behövs inget erbjudande om extraundervisning eller att Susanna känner sig som en dålig lärare.

Mina frågor till Susanna efter denna sammanfattning är följande:


  1. Om vi antar att pappan, trots dina ansträngningar och förberedelser, reagerar lika negativt som du beskriver, vad skulle nästa steg vara för att undvika att du skulle känna dig nedtryckt och misslyckad när du lämnar samtalet?
  2. Om vi leker med tanken att det var ombytta roller, alltså att det var eleven som var den som brusade upp och förmedlade negativa känslor, hade då din strategi sett annorlunda ut?
  3. Hur mycket har mentorsutbildningens kurslitteratur verkligen hjälpt dig i din samtalsledarroll, alltså känner du dig på allvar bättre förberedd i dagsläget?

Mitt svåra samtal


Svåra samtal

Som facklig representant på min skola fick jag vidarebefordra mycket kritik mot en kollega på vår arbetsplats. Efter att kollegan varit sjukskriven ett tag kallade jag till ett samtal där syftet var att beskriva kritiken från de anställda, låta kollegan beskriva sin version och diskutera möjliga lösningar. Jag hade bokat tid och plats för mötet och och vi satte oss ner. Jag inledde med att beskriva de övriga kollegornas frustration över hens bemötande och agerande som var en stor del av kritiken. Kollegan hade tidigare fått detta framfört via fackets centrala organisation men nu behövde hen få en mer konkret förklaring. Reaktionen blev stark och innefattade mycket ilska och tårar. Därefter följde ett sorts försvar från kollegans sida där hen försökte både förklara och slå ifrån sig kritiken. Hen ville ha tydliga lösningar som hen försökte tvinga ur mig som representant för facket i syfte att kunna lösa situationen. Detta innebar bland annat att allt jag sa antecknades i ett block. Utan att egentligen några tydliga lösningar utkristalliserats eller några konkreta planer på vad nästa steg skulle innebära så avslutades mötet efter ungefär en timme.
Det svåra med detta samtal var att jag skulle framföra mycket kraftig kritik till en utsatt kollega. Kritiken kom ju inte primärt från mig utan jag representerade den fackliga organisationen på skolan som bestod av många medlemmar som mådde väldigt dåligt av det klimat som hade skapats. Kollegan var ju en del av min arbetsplats och vi hade ju därför en daglig relation. Att hålla isär mig som person och mig som facklig representant var inte lätt, vare sig för mig eller kollegan.

Motreaktionen från kollegan var naturligtvis stark, med tanke på allvaret i kritiken. Hen reagerade i affekt med mycket ilska och denna riktades mot mig som person. Dessutom hade jag svårt inte ta åt mig av hens ilska och bara lyssna in känslorna på ett professionellt sätt. I och med att jag drogs in personligen så sattes det inte upp tydliga mål eller ramar för hur vi skulle gå vidare. Samtalet blev inte startskottet för den positiva förändringen som jag hade hoppats på utan dagarna som följde undvek vi varandra och läget var spänt på arbetsplatsen.

För att samtalet skulle haft en mer professionell karaktär borde det ha letts av person med samtalsutbildning. I sin ”Om konsten att samtala” sammanställer Anders Engquist en struktur som kan vara till hjälp för god kommunikation. Strukturen är uppdelad i tre delar:
  1. 1)  Samtalsledaren måste ha ett intresserat förhållningssätt, att visa adepten att jag tar hen på
    allvar och visa respekt för hens berättelse, att den är värd att lyssna på, hur konstig den än kan
    verka.
  2. 2)  Samtalsledaren måste ha en plan, en strategi där problemet måste definieras och utredas.
    Vilka lösningar har redan testats och vad vill adepten ska vara målet? Utifrån detta kan en plan sättas upp. Här kan det finnas personliga hinder som samtalsledaren kan hjälpa adepten att få syn på.
  3. 3)  Samtalsledaren utövar en taktik inom strategin, ett förhållningssätt där samtalsledaren hjälper adepten att berätta mer, vad finns det för fakta och vilka känslor finns till dessa fakta?
Som samtalsledare bör man enligt Engquist försöka undvika för många konkreta råd och egna erfarenheter även om det i vissa specifika samtal kan behövas.

Den första delen av strukturen uppfylldes till viss mån. Jag var noga med att låta kollegan komma till tals och lät henne förstå att jag tog hennes motreaktion på allvar. Däremot fanns ingen plan för samtalet. Vi kunde inte riktigt definiera problemet eller bakgrunden till det. Vi kunde inte gemensamt komma fram till en beskrivning av problemet eller ett mål där alla parter skulle känna att problemet var löst. Jag hade heller inga verktyg för att hantera de kraftigt känslomässiga reaktionerna från kollegan vilket innebar att en tydlig plan drunknade i affekt. Kollegans fokusering på bokstavliga råd var något som inte jag kunde förmedla då jag för det första inte hade den rollen och dessutom inte hade full insikt i kollegans tidigare erfarenheter och förmågor. Just detta är ju något som Engquist avråder från eftersom det är svårt att sätta upp exakta mål när det handlar om 
andras utveckling. Det beteende från kollegans sida som enligt de andra anställda skapade problem var just starkt kopplat till hens personliga egenskaper och karaktär.

För att kunna leda denna typen av samtal menar Engquist att man behöver både teknisk och social kompetens. Jag, som samtalsledare, behöver acceptera att jag inte behöver vare sig en jämlik eller ömsesidig relation till samtalspartnern. Dessutom behöver jag vara klar över mina egna känslor och behov i situationen. Detta lyfter även Margareta Normell upp i boken ”Pedagogens inre rum”. Hon beskriver hur tänkande och känslor är intimt sammanflätade. Det är känslorna som får oss att agera. Just i detta fall var känslorna väldigt starka och kollegans negativa affekter smittade av sig på mig. Detta fick mig att ta emot hens motreaktion på ett personligt plan vilket fick till följd att ingen av oss var kapabel att sätta upp tydliga mål eller en plan för hur vi skulle fortsätta arbetet.

Istället skulle jag ha förstått att ilskan från kollegan inte var ett utryck för hennes tankar utan en affekt, dvs en kroppslig reaktion. Jag skulle ha börjat leta efter ”scheman och skript”, alltså förstå hur kollegan såg situationen och vilka tolkningsmallar hen använde sig av. Kollegan hade förmodligen format ett negativt skript som innebar att allt hens agerande ledde till kritik och alla uppdagade problem riktades mot hen själv. Därmed hade problemen skjutits på framtiden eller på andra personer genom ett agerande som byggde på förnekelse och skuldbeläggande. Jag borde därför ha varit varit förberedd på kollegans reaktioner och därmed kunnat undvika att själv ta på mig reaktionerna som ett personligt påhopp. 
Hade jag varit förberedd på detta så hade jag istället redan före samtalet ha satt upp tydliga strukturer för samtalets genomförande. Exempelvis redan innan bokat upp flera tillfällen att träffas och fått kollegan engagerad i dessa. Det hade skapat en trygghet och en känsla att även kollegan var en del av planeringen av detta samtal. Detta talade Helena Poukka om i sin föreläsning ”Svåra samtal”. Hade jag och kollegan haft en gemensam grund för samtalet hade vi lättre kunnat hitta en gemensam plan för fortsättningen. Helena menar att trygghet och tillit utgör basen för ett gott samtal.

Detta samtal hade fått ett mycket bättre utfall om jag haft bättre utbildning som samtalsledare. Då hade jag inte smittats av negativa effekter utan kunnat vara varm mot kollegan, trots att jag inte delade hens åsikt eller verklighetsbeskrivning. Genom att mentalisera affekterna hade jag kunnat bygga upp ett mentalt skydd runt mig själv. Jag skulle ha ställt fler öppna frågor och därigenom inspirerat kollegan till att berätta få syn på möjligheter till förbättring. Min värme skulle kunnat smitta kollegan och motverka de negativa skripten hen hade skapat. Tillsammans med en strategi för att skapa en plan och en beslutsamhet att hålla fast vid syftet och målet med mitt uppdrag, hade vi då enklare kunnat skapa en gemensam handlingsplan direkt vid detta mötet.

Tillslut hade jag och kollegan fler möten vilka faktiskt resulterade i att vi tillsammans kunde lösa upp många av de knutar som bidrog till de stora problemen som vi hade på arbetsplatsen. När vi hade en plan för framtiden så kontaktades jag av kollegan som tackade för mitt sätt att hantera konflikten. Med bättre planering och utbildning hade dock ett gott resultat kunnat nås tidigare och vi hade besparat oss båda mycket obehag och konflikter. 


måndag 17 november 2014

Reflektioner








Det har nu gått några dagar sedan vi i basgruppen spelade in vår film. Så här såg uppgiften ut:

Del 2: Filmen

Här handlar det om att ni digitalt kommer att omsätta/träna er i samtalsledarrollen i form av en inspelad film.
Ni ska i era lärgrupper planera, beskriva och genomföra ett mentorssamtal.
1. Ni startar med att bestämma själva innehållet och vad ämnet för samtalen ska vara. 
2. Er uppgift är att gestalta/dramatisera samtalet genom att spela in en film som visar en samtalssituation tagen från er nuvarande eller kommande verksamhet. Det kan handla om exempelvis ett utvecklingssamtal, kollegasamtal eller mentorssamtal m.m..
3. Filmen kommer att fokusera på hur samtalsledaren leder ett samtal enligt samtalsmodellen som Hägg & Kuoppa förespråkar. Det innebär att någon/några måste vara samtalsledare och andra måste delta i samtalet. Försök åskådliggöra samtalsbegrepp som ingår i samtal enligt författarna.
4. Filmerna ska publiceras på pingpong. Vi ska gemensamt titta på filmerna och ge respons på dem.
5. Respons och återkoppling till varje grupp. Fokus på diskussionerna blir då vilka hinder och möjligheter ni ser med samtalsmodellen och om ni har hittat utmaningar i genomförandet av samtalsledarrollen utifrån den givna modellen. Varje lärgrupp får en annan grupps film att ge respons på. Det kommer att bli så att grupp 1 ger respons på grupp 2 osv. Sista gruppen ger respons till första gruppen.

Reflektion:
Vi träffades på Balltorpsskolan och skrev tillsammans ihop ett manus efter att ha enats om vilket ämne vi skulle ta upp i samtalet. Även om inte alla av oss tidigare varit mentorer har vi ju hundratals samtal av olika karaktär bakom oss. Vi fokuserade på att synliggöra de olika delar som är viktiga att ha med vid ett mentorssamtal, men även göra svårigheterna tydliga. När vi filmade blev det tydligt vad som var svårast, att låta adepten prata "klart" och att hålla en bra balans mellan att ge råd eller att spegla. Vi i gruppen kom överens om att det är svårt att inte "ta över" och hitta en lösning åt adepten. Som lärare vill man lösa elevers svårigheter eller problem direkt, för att de ska komma vidare i en uppgift t. ex. men det är lika viktigt att låta eleverna "prata färdigt", många gånger har de redan svaren på frågorna de ställer själva. Genom att spela in samtal och tillsammans i grupp reflektera och analysera över vad man ser, lär man sig otroligt mycket om sig själv och hur man faktiskt leder ett samtal. Genom att se det flera gånger gör man tydligt vad som skulle kunna förändras och förbättras, men också det som redan fungerar bra. Jag tycker personligen att detta moment gav mig väldigt mycket till min kommande mentorsroll. Man behöver öva, öva och öva, för att förstå hur man själv fungerar.Länk till vår film:

tisdag 4 november 2014

Samtalsfärdigheter


Nästa bok jag läst är "Samtalsfärdigheter- stöd, vägledning och ledarskap" av Erik Rautalinko.

Rautalinko börjar med att beskriva olika teorier för att beskriva samtal och att vissa då härstammar från filosofi och andra från forskning men att alla teorierna vill förenkla bilden av ett invecklat skeende. Det händer så mycket i ett samtal att det är omöjligt att kartlägga alla delar av det och därför gör ingen teori anspråk på att göra det. Vilken teori man väljer för ett samtal beror ju på vad man ska göra med samtalet. Rautalinkos bok utgår ifrån teorin att samtal är beteende och att det finns skäl för det. För den som vill förändra och förbättra sitt eller andras beteende är denna bok en bra utgångspunkt menar författaren.

Samtal är beteende som består av konkreta färdigheter och är något som vi är olika medvetna om. Det är också ett verktyg som människor använder olika väl och som är situationsbundna, som andra beteenden. Rautalinko beskriver att det bland teorier om samtal kan urskiljas två huvudtankegångar, nämligen på personlighet och hur beteenden lärs in. Personligheten styr hur vi samtalar genom faktorer som biologiskt eller socialt konstruerat kön, blyghet, psykiska strukturer bl.a. Den andra tankegången lutar sig mer mot att en persons färdigheter påverkas av modeller under uppväxten och följderna i olika miljöer där personen vistas. Men ingen av dessa modeller är sannare än den andra utan poängen med båda är att förbättra samtal.

Den absolut viktigaste samtalsfärdigheten är att lyssna aktivt. Vara uppmärksam,utforskande och och ge återkoppling till den man lyssnar på. Denna aktiva lyssning är ju som föregående författares (Hägg & Kuoppa) fas 1. För att lyssna aktivt måste man använda yttre och inre beståndsdelar, så som enkel uppmuntran, direkt uppmuntran, spegling, sammanfattning och frågor. När alla dessa delar används lyssnar man aktivt.

Skillnaden på enkel och direkt uppmuntran är att i den enkla visar medparten att den är intresserad, med hela sitt kroppspråk, är närvarande och fokuserad. I den direkta uppmuntran har samtalet kommit en längre bit och en paus eller uppstanning av något slag sker. Ett vanligt fel hos en lyssnare är i detta fall att hen tror att berättelsen är färdig och denne tar då "över" samtalet och kommer med feedback. Här måste lyssnaren stanna upp och låta medparten samla sin berättelse, alltså lyssna lite till och visa att hen inte vill ta över ordet.

Den mest vanligt förekommande samtalsfärdigheten i aktivt lyssnande är spegling och den innebär helt enkelt att man med sina egna ord återupprepar och bekräftar det som medparten berättat. Man kan både spegla fakta och känslor. Fakta innebär allt det som hänt och pågått runt medparten och känsla det som händer inuti människan.  Att spegla känslor kan vara svårt, det blir lätt att man förknippar t. ex. gråt med känslor, fast gråt är ett yttre beteende och därmed fakta. Gråt behöver nödvändigtvis inte innebära sorg t. ex. Man behöver inte använda spegling speciellt mycket för att visa förståelse, men när man tränar sig på att använda det är det bra att använda så mycket som möjligt.
Man ska däremot vara försiktig med att dra slutsatser av vad människor menat, att tro att man speglar dem då, när vad man egentligen gör är en tolkning. Det är vanligt att man blandar ihop speglingar och tolkningar. Om man gör en bra tolkning kan den leda till att medparten upptäcker oklarheter eller saker som väcker olust hos personen. En duktig lyssnare vet skillnaden mellan en spegling och en tolkning och ifrågasätter hela tiden sina egna slutsatser av det berättade.
Att göra en spegling är neutralt, man behöver inte ta parti även om det verkar som att lyssnaren håller med medparten. Man behöver inte egentligen förstå eller ha upplevt det som medparten berättar för att kunna visa förståelse för det inträffade.

 Här kommer skillnaden mellan spegling och empati. Empati innebär att man på ett djupare plan förstår och känner medkänsla för medparten. Spegling: "det kan jag förstå att du känner", empati: "jag förstår hur det känns för dig". Man visar alltså förståelse i tre steg. 1) spegla fakta 2) spegla känsla och 3) visa förståelse. Fallgroparna vid spegling kan vara att den kan låta ironisk om den formuleras fel eller att den som frågar låter som en papegoja och bara upprepar allt som medparten berättar. Därför är det viktigt att formulera om budskapet eller att använda sig av metaforer, så att det inte blir papegojupprepning.

När man inte kommer vidare med hjälp av spegling behöver samtalet gå över i ett annat läge. Lyssnaren ger sig mer in i berättelsen genom att ställa frågor av olika karaktär. Sedan vi är små barn har vi blivit utsatta för frågor, vi är vana vid metoden, men den måste gå till på rätt sätt för att det ska bli ett bra samtal. Den som frågar måste hela tiden låta fokus ligga på medpartens berättelse och inte ta över eller "styra"samtalet. Lyssnaren ska vara nyfiken på att få höra svaren. Det bästa sättet är att varva frågor och speglingar, då många frågor i följd kan göra att medparten känner sig trängd. Ordet varför ska också användas sparsamt, då det ofta förknippas med kritik. Att använda värderande frågor är heller inget bra sätt att få medparten att vilja berätta mer, då det kommer fram vad man som lyssnare lägger för värde i det som efterfrågas. Vilken av dessa delar är då viktigast? Hur fördelar man tiden till dem i ett samtal? Det finns några tumregler att förhålla sig till, men de är inget facit. Enligt modellen nedan ska ett bra samtal fördelas från 1-4. Det är alltid viktigt att variera sitt lyssnande, då upplevs det som att båda vill något med samtalet. Om man på något sätt känner att man inte orkar lyssna är det väldigt viktigt att berätta det istället för att låtsas att man lyssnar och då kan kränka medparten.




Det finns ju många olika samtalssituationer, vissa enklare att genomföra och andra svårare, vilket ställer än högre krav på samtalsledaren. Att ge och ta kritik är något svårt för de flesta. För att ta kritik måsteman först och främst återigen lyssna, ta in det som sägs, låta den som kritiserar berätta klart. Efter det har man rätt till konkret information, vad tycket den kritiserande att man kan göra åt saken? För den som får ta emot kritiken är nästa steg är att ge någon form av positiv respons till den som kritiserar. Visa tacksamhet för att den uppmärksammat något som den kritiserade inte märkt eller förstått. Förmodligen är detta inget som den kritiserande förväntat sig och kanske tar samtalet då en annan utväg. Sista steget i att ta kritik är att invända eller godkänna det som kritiserats.

En annans vår samtalssituation är att ge svåra besked. Återigen, liksom vid kritik, är det valda tillfället av yttersta vikt. Hur man tar ett svårt besked är också högst individuellt, man reagerar olika. Den som ger ett svårt besked måste vara rak och tydlig, inte fördröja beskedet. Hen måste också vara beredd på att lyssna på vad personen som fått beskedet vill säga, även om den inte vill berätta på en gång. Det är viktigt att visa att man lyssnar och väntar, ger tid.

Kan man träna upp sin empati genom utbildning? Empati i ett samtal gör det äkta, menar en av den humanistiska psykologins företrädare Carl Rogers. Det finns ingen forskning som visar att det stämmer att man genom utbildning ökar sin empati.

Ytterligare en samtalsfärdighet är enligt Rautalinko medling. När människor behöver en medlare är det för att de inte kan kommunicera med varandra. Medlarens roll blir då att hitta samtalssätt som fungerar för båda parter och att hitta en struktur och rättvisa. Båda parter behöver behöver känna att de får lika mycket uppmärksamhet och möjlighet att påverka samtalet. Man börjar med att placera parterna jämlikt och sedan föreslå en ordning på samtalet. När parterna godkänt det avgör medlaren vem som får börja. Bäst är att låta den med minst status börja, om det är möjligt att se. När samtalet är igång är det väldigt viktigt att vara noga med turtagningen, uppmuntra den som har turen att prata, blir den avbruten ska medlaren aktivt ignorera den som inte har ordet. Sist sammanfattar medlaren bådas berättelser, genom att t. ex. först berätta varje persons enskilda upplevelser och sedan gå över på vad medlaren uppfattat som parterna är oense om. Denna sammanfattning kanske tas in av parterna för första gången och de kan ibland se att de är mer överens än vad de tidigare trott. Målet med medlingen är ju att parterna ska börja lösa sakfrågan efter att de lyssnat på varandra. Man ska dock inte ha för bråttom och tro att det går fort för människor att lyssna på varandra. Medlaren måste ha tålamod och visa det för parterna. Medlaren måste också vara medveten om att alla problem inte går att lösa.

Jag-budskap
Om man vill förändra andra är det genom yttre faktorer som detta görs enklast. Flytta ett av de bråkande syskonen från baksätet till framsätet t. ex. Om det inte går måste man anpassa sin kritik så att den tas emot på ett så bra sätt som möjligt. Här kan man använda ett så kallat jag- budskap. Man beskriver helt enkelt problemet i subjektiva termer, budskapet kan alltså likställas med budskapet om mina behov. Man berättar att det finns något som man upplever som ett problem och ange en konkret önskan till förändring samt visa förståelse för medpartens perspektiv. För att medparten ska kunna förändra ett beteende krävs naturligtvis tid och hen kanske känner sig kränkt, men är man tydlig och undviker att låta ironisk och raljerande över beteendet ökar chanserna att medparten förstår budskapet. Naturligtvis fungerar inte alltid ett jag- budskap, det kan vara illa formulerat, dåligt tajmat eller ta upp för stora beteenden. Det är sällan lönt att ta upp problemet snabbt igen, utan låta det gå ett bra tag. Det finns också många andra metoder som kan användas för att förändra någons beteende, hot, tjat, smicker, mutor belöning m. fl. men de leder oftast inte till positiva stabila relationer.

Berätta aktivt
Det räcker inte alltid att lyssna aktivt, utan man behöver också berätta aktivt. Olika samtal har olika grad av struktur och kan då på olika sätt göra deltagare nervösa. Det är då viktigt att försöka göra deltagaren trygg i situationen, avdramatisera samtalet genom att sträcka fram handen, berätta kort om dig själv och verksamheten, beskriv samtalets upplägg och få ett godkännande av deltagaren att upplägget känns ok. Genom hela samtalet är det viktigt att använda ett enkelt språk så att deltagaren inte känner sig vara i ett underläge, mer är det den redan befinner sig i då den som leder samtalet har en högre position. Håll en röd tråd och ge lagom mängd information. Var lagom personlig och tänk noga igenom innan du blir det, avsikten med det. Om det är att själv må bättre ska man undvika det helt. Att iaktta sin medpart är väldigt viktigt, se om personen gillar eller ogillar det som sägs. Lär dig att se till kroppspråket. Det som gör att man lyckas med ett samtal är kombinationen av tumregler och ett äkta intresse för andra människor.

Ifrågasätt och konfrontera
Att konfrontera någon är ett klargörande av sitt eget och medpartens perspektiv. Dessa perspektiv ser ju olika ut för alla människor, vi har olika vanor och olika syn på livet. Vid en konfrontation är ju utgångsläget att man tycker olika om något och att det är såpass viktigt att man vill ta upp det. Den som inleder med sitt perspektiv kommunicerar öppet. Om man vill förstå och även förändra någons perspektiv måste man vara överens om att det finns olika perspektiv och att man kan se olika på dem. Viktigt i samtalet är att lyssna, givetvis, men att vara tydlig i skillnaderna man ser och att skapa kompromisser. Det är naturligtvis jätteviktigt vilket tonfall och vilket kroppspråk man använder genom hela samtalet, för att det ska uppfattas som man vill. Slutligen är det ju obehagligt att konfrontera, vilket kan göra att man istället avstår och det är aldrig bra.

Sätt gränser och säg nej
Här är det viktigt att vara tydlig, berätta hur man ser på situationen, visa förståelse för medparten och vinna tid och tänka igenom sitt beslut istället för att direkt och ogenomtänkt svara nej. Vissa människor slutar aldrig att tjata och ger sig inte förrän man svarat ja på deras fråga om hjälp. Är en relation alltid sådan att personen blir sur om man svarar nej eller helt enkelt inte lyssnar på ett nej, eller ett jag vill inte (trasiga skivspelaren) måste kanske relationen avslutas och personerna gå skilda vägar. Slutsatsen här är att alla relationer inte kan räddas genom bra samtalsfärdigheter.

Vägleda
I vägledande samtal får medparten konkreta råd till hur hen kan gå vidare. En vägledare måste ha sakkunskap och veta vilka begränsningar som omgärdar ett beslut. En vägledare måste också ha kunskap om hur människor fungerar, måste se skillnader mellan sina egna och medpartens målsättningar. Sakkunskap får man genom erfarenhet, personkunskap är svårare då den kräver samtalsfärdigheter. I de flesta utbildningar saknas tyvärr träning av samtalsfärdigheterna.
När vägledaren har lyssnat på vad medparten vill säga, vad hen vill, ställer vägledaren frågor, speglar och sammanfattar. Hjälp med att lösa problem beskrivs i en modell i fem steg: Problemlösning: ägarskap (den som har negativa känslor och letar efter lösningar och tänkbara orsaker äger ett problem). Problemlösning: yttre och konkret (beskriva orsaker till problem i yttre miljön innan man letar efter dem hos människor, konkret ger en beskrivning av situationen som alla kan vara överens om). Problemlösning: eget agerande(Följderna av ett eget beteende är andra än man öskar sig). Problemlösning: andras agerande (andras agerande är mycket svårare att förändra, även om man definierar konkreta termer och yttre orsaker). Problemlösning: vilja och förmåga(när någon behöver hjälp är det vägledarens roll att avgöra om den är beredd att och om den kan hjälpa eller inte). Viktigast i alla dessa är att ta reda på om medparten faktiskt vill ha hjälp eller inte.

Ge råd

Utifrån modellen ovan kan en rådgivande process med fokus på medparten gå från beskrivning av medpartens bild över till en gemensam bild och vidare till medpartens förslag på lösningar för att slutligen hamna i gemensamma förslag på lösningar. Målet med dessa fyra stegen är ju att komma fram till så många förslag som möjligt utan att stanna upp och värdera dem. 

Eftersom många människor tycker att förändring är något skrämmande kan vägledaren ofta möta ett motstånd hos medparten att prata. Målet för vägledaren blir då att motivera medparten till att inte bli mer rädd för förändring, utan snarare kunna tänka sig att starta en förändringsprocess. Att motivera en tveksam person kräver att man avvaktar, lyssnar, förstår, och accepterar att beteende är svårt att förändra. 

måndag 3 november 2014

Vad krävs för att ett samtal ska fungera?


Jag ska här försöka sammanfatta mina upplevelser efter att ha läst boken: "Professionell vägledning- med samtal som redskap" av Kerstin Hägg och Maria Kuoppa.

Hägg och Kuoppa har skapat en samtalsmodell med flera användningsområden. Syftet för samtalet kan vara ett vägledande samtal, eller vara en utgångspunkt när en samtalsledare ska reflektera över sin roll. Det tredje syftet kan vara att modellen används som bas vid pedagogisk verksamhet. Inspiration till sin modell har de hämtat från The skilled helper, av Egan (1975). Egans modell innehåller tre delkomponenter eller moment.
Varje fas domineras av ett syfte, vilket författarna är noga att betona att så tydligt är det inte i verkliga samtal.

I fas 1 ska samtalsledaren försöka "sitta på klientens stol" och förstå klientens situation utan att försöka "rätta" klienten. Det kan vara svårt att inte snabbt gå in och berätta vad man som ledare tycker är den rätta lösningen på problemet, men det är här viktigt att inte göra det. Klienten måste få berätta färdigt innan samtalsledaren sammanfattar klientens situation och då också låter klienten godkänna versionen eller rätta den.

I fas 2 är det en vidgning av klientens perspektiv som eftersträvas. För att kunna göra detta på ett bra sätt krävs att samtalsledaren har god självkännedom och kunskap om andra människor. Det krävs också att hen har koll på vilka psykologiska, pedagogiska och sociologiska teorier som styr människor och ett mod och en kreativitet för att få klienten att våga öppna upp och tro på sina möjligheter. I slutet av denna fas sätter samtalsledaren och klienten upp tydliga realistiska och specifika mål, som ska vara klientens mål, inte påtvingade av ledaren.

I fas 3 arbetar de båda fram en handlingsplan, även här är det väldigt viktigt att klienten hela tiden är med och godkänner det som bestäms, annars kommer det inte att fungera. Däremot ligger det hos samtalsledaren att uppmuntra och komma med kreativa förslag. Ett samtal kan innehålla alla tre faserna utan att vara speciellt långt. Ibland räcker det med bara ett fas 1 samtal, ett klarläggande och klienten själv får syn på vad som behöver göras. För andra kan det behövas flera samtal i fas 1 för att klienten ska kunna gå vidare. Det kan också gå i vågor så att samtalet kommer att gå tillbaka till fas ett flera gånger.

Samtalsledarens roll är ju i dessa faser att vara en "underlättare" för den som behöver hjälp av någon anledning och då använda en konstruktivistisk modell. För att vara en vägledare ska man eftersträva att:
* skapa en respektfull och personlig kontakt med klienten
* ge stöd att berätta sin historia
* leda ett lyhört och klargörande samtal
* hjälpa klienten att skapa sina egna handlingsplaner
* utvärdera genom ömsesidig delgivning av upplevelser av samtalet.

För att kunna hålla professionella samtal krävs vissa färdigheter. I fas 1 krävs förmågan att:
- lyssna
- omformulera
-sammanfatta
- respektera och
- härbärgera den andres version
- ställa frågor
- vara tydlig
- inleda och avsluta samtal
Man ska vara medveten om att i samtal i verkligheten är det inte alltid så lätt att skilja de olika färdigheterna åt.

För att samtalet ska kunna bli bra krävs att det finns ett bra ställe att sitta och samtala på, att samtalsledaren håller ögonkontakten, visar att hen är intresserad, gör ljud som får klienten att förstå att hen blir lyssnad på och att röstläget och taltempot passar klienten. Vägledaren måste göra det tydligt att hen har lyssnat genom att ställa sammanfattande frågor, att hen tagit emot och härbärgerar klientens berättelse.

Frågorna som ställs kan vara:
- öppna frågor (inget förväntat svar)
- slutna frågor (kan besvaras med enkla fakta)
- ledande frågor (innehåller ett svarsalternativ)
- attackfrågor (innehåller ett ifrågasättande, en anklagelse)

I fas 2 kan vägledaren använda sig av vissa arbetssätt för att hjälpa klienten att fatta beslut, se möjligheter och sätta upp realistiska mål:
- sammanfattning ur vägledarens perspektiv
- verbalisering
- konfrontation
- utmaning
- listning
- visualisering
- rollspel
- information.

I fas 3 är de speciella färdigheterna att:
- spåna
- inventera
- formulera delmål
- utvärdera
- avsluta.

Avslutningsvis diskuteras om samtal i verkligheten kan vara så här linjära enligt författarnas presenterade modell och de själva kommer fram till att det kan de nog inte. Verkliga samtal har rundare former, beskriver de, samtalen slingrar sig och böljar som vågor, fram och tillbaka. Författarna vill med sin modell ge möjligheter till läsaren att välja och anpassa metoden till sitt eget bruk, utifrån användningsområde.